Лучшие специалисты получаются из лучших учеников
Каспийский университет технологий и инжиниринга имени Шахмардана Есенова (Yessenov University) – крупный современный вуз на берегу Каспийского моря. Его история началась в 1976 году, когда было принято решение при Каспийском региональном горном комбинате в городе Шевченко организовать Общетехнический факультет Казахского политехнического института имени В.И. Ленина.
Прошло более 40 лет, вчерашний факультет разросся до масштабов крупного университета. Здесь осуществляется подготовка кадров для нефтегазовой промышленности, дорожного транспорта, машиностроения, а также по педагогике, юриспруденции, экономике, информационным системам, стандартизации, финансам, геологии, экологии, теплоэнергетике, строительству, коммунальному хозяйству и т.д.
С 2018 года в вузе началась новая эпоха его развития. С приходом молодого, креативного руководства изменились подходы в академической деятельности, расширилась инфраструктура, масштабнее стали использоваться международные стандарты. Какие произошли преобразования в главном образовательном, научном, воспитательном и культурном центре региона и какие планы предстоит реализовать – об этом мы говорили в интервью с президентом-ректором Yessenov University Бериком АХМЕТОВЫМ.
– Берик Бахытжанович, с решения каких проблем вы начали свою работу?
– В момент моего вступления на новую должность в коллективе остро стояла задача налаживания внутренней атмосферы и выстраивания качественной корпоративной коммуникации. Работу начали с оценки микроклимата учреждения и основных факторов влияния на создавшуюся ситуацию. Для начала нужно было выяснить, что происходит в команде, какие преобладают эмоции, почему ежегодно снижается контингент студентов, талантливая молодежь уезжает на обучение в другие вузы и др. После проведенного анализа пришли к выводу о необходимости создания эффективной мотивационной системы, чтобы каждый член коллектива ощутил командный дух и чувствовал себя частью слаженного механизма. Работу в этом направлении начали с создания объединительных ценностных установок, таких как открытость, вовлеченность и креативность, обозначив ключевые правила, нормы и традиции, связанные с ними. Это была колоссальная работа по разработке стратегии развития организации, основанная на глубоком анализе внешней и внутренней ситуации и траектории развития, определении обоснованных целей и создании комплексного плана с пошаговыми индикаторами по их достижению.
Учитывая результаты изученного, решили провести ребрендинг учреждения. Речь шла о корректировке имиджа, создании нового образа в соответствии с развивающейся стратегией вуза. Олицетворением нового имиджа стал студенческий фестиваль Yessenov Fest, главная идея которого заключалась в создании идейной платформы «Университет для города». Сейчас фестиваль стал уже традиционным, и с каждым годом университет все больше открывается городу.
Преобразования коснулись и общей концепции, и формата обучения. Например, уже с 2018 года в целях повышения эффективности преподавания внедрили инновационную образовательную модель «Перевернутый класс» с внедрением онлайн-технологий. Данный опыт позволил нам осуществить оперативный переход на удаленный формат обучения в период пандемии, которая стала настоящим «стресс-тестом» для системы высшего образования.
– Университетам дали академическую автономию. Как вы ее используете?
– Важно, чтобы ректор не чувствовал себя министром в отдельно взятом вузе. Он должен грамотно распределять эту автономию на внутренние структуры и дальше обеспечивать их должное выполнение. Изначально я как молодой ректор больше сам генерировал идеи и направлял их членам коллектива для реализации.
С годами пришел к выводу, что гораздо важнее умение создавать творческую атмосферу и мобилизовать инициативу сотрудников, чем просто давать задания, поручения. Инициативы, которые спускаются сверху, не всегда устойчивые. Важно, чтобы команда сама была инициатором и участником, т.е. ключевым двигателем процесса.
В качестве положительного примера устойчивого проекта могу назвать дисциплину «Служение обществу», направленную на привлечение студентов к решению реальных социальных проблем Мангистауской области.
– Расскажите, пожалуйста, подробнее об этом проекте?
– Включение данной дисциплины в образовательную программу университета было связано с все более усиливающимся во всем мире вниманием к вкладу университетов в социально-экономическое развитие региона. Эту дополнительную функцию называют «третьей миссией» университета.
Идея третьей миссии состоит в расширении фундаментальных функций университета, традиционно основанных только на обучении и исследованиях, включив в них ответственность за внесение полезного вклада в жизнь общества. Дисциплина основана на образовательной концепции Service Learning, которая берет начало со Стэнфордского университета США. В Казахстане данный опыт был впервые внедрен в AlmaU, среди региональных вузов – в нашем университете. Обучение включает основные три этапа: теоретическое обучение – 7 недель, проектная деятельность – 8 недель и рефлексия. В практической части дисциплины студенты реализовывают свои проекты на площадках партнеров. Были подписаны партнерские соглашения с основными учреждениями социальной защиты и НПО. Их сегодня уже 25. Особую актуальность среди студенческой молодежи имеют проекты, оказывающие поддержку одиноким престарелым людям, инвалидам, воспитанникам детских домов, интернатов и детям с ограниченными возможностями.
Отрадно видеть, что у многих из них меняется восприятие мира и появляется осознание того, что их руками делается что-то действительно важное.
– Берик Бахытжанович, а каким был ваш путь в науку?
– Я собирался после получения высшего образования пойти в бизнес, но дело в том, что я вырос в семье, где династия профессоров: дедушка – доктор филологических наук, отец – доктор технических наук. И у меня как единственного наследника практически не было выбора.
Самое важное, чему я научился у родителей, точечно воздействовать на людей. Надо осознавать, насколько важно то, что ты воздействуешь на свое окружение. Когда ты в аудитории, воздействуешь на 25 человек, когда ты проректор, на академическую деятельность, когда ректор – на инфраструктуру и на внутреннюю трансформацию. И чем выше поднимаешься, сложностей все больше. Быть просто профессором, заниматься любимой наукой, конечно, лучше.
Я пытаюсь воздействовать на профессорско-преподавательский состав и студентов через проводимую академическую политику, стратегическое планирование, инфраструктуру, социальные и культурные проекты. Что-то меняется, и это радует.
– Признаюсь, в последние годы Каспийский университет стал ярче, креативней, чувствуется новизна. Каким вы хотите его видеть дальше?
– Хотелось бы, чтобы произошла культурная трансформация. Чтобы каждый почувствовал свою личную ответственность за дело. Люди разные, отсюда и разное восприятие происходящего вокруг. Тем не менее, мы воздействуем на людей, чтобы они покинули зону комфорта. Хочется, чтобы каждый прошел внутреннюю трансформацию. Это нужно не для меня, это нужно для общего дела. Люди должны и после меня работать лучше.
Своей работой мы доказываем каждый день, что трансформации нужны. К примеру, если сравнить с 2018 годом, в университете возросло количество студентов с 3 тысяч до 8,5 тысяч. Увеличивается количество иностранных студентов, так как ставим задачу формирования на базе университета научно-образовательного хаба каспийского региона. В первый год приняли тысячу иностранных студентов, во второй год – 1800. Но потом началась пандемия, соседние страны не смогли учиться онлайн. Хочу особо отметить, что в приоритете у нас качество, а не количественные показатели. Это должны быть осознанные студенты, которые пришли за знаниями, а не за миграционной картой или бумажкой, к примеру. Вдумайтесь: мы принимаем ежегодно около 3 тысяч студентов, из них около 30 процентов отчисляются по разным причинам. Это пугающий показатель, который явно демонстрирует, что многие выпускники не готовы к обучению в вузе. Да, они уходят в другие университеты, которые не ставят таких высоких академических стандартов, но ведь это не решение проблемы. Какими они становятся специалистами?
Для повышения качества высшего образования нужно улучшать среднее образование. Ведь молодые люди, которые выходят из средних школ, приходят к нам. Без качественной трансформации школьного обучения бесполезно пытаться научить их более сложным дисциплинам. Нужно отметить, что по последним результатам международных и отечественных рейтинговых замеров качество образования учащихся школ Мангистауской области имеет очень низкие показатели. И поэтому мы решили создать площадку гринфилда, то есть открыли Graduate School of Education при университете для тесного взаимодействия с учреждениями среднего образования по трансформационным процессам и подготовке будущих педагогов для системы среднего образования.
– В фойе университета есть интересное изображение с описанием «Стрелы Устюрта». Какое они имеют отношение к вам?
– Это ключевой элемент визуального образа бренда нашего университета. Многие казахстанские вузы применяют логотипы с монограммой, которые представляют собой декоративное оформление заглавных букв своего университета на латинской графике. Их еще называют логотипы-аббревиатуры. На мой взгляд, когда университет создает бренд, важно иметь региональный контент, где историко-культурные ценности конкретного локуса творчески преобразуются и обретают содержательную полноту. В Стэнфордском университете, например, есть секвойя, которая растет только в Калифорнии. В вузе она олицетворяет знания. Мы тоже задались целью обосновать мысль о том, что культурное пространство университета Есенова, фокусируя в себе темы и образы, наиболее значимые для мангистауского текста, наполняется новыми смыслами и формирует культурную идентичность региона. Нас очень заинтересовали объекты, называемые «стрелы Устюрта», шириной 600 метров, высотой 300 метров. Они были обнаружены во время аэросъемки на Устюртском плато, их более 20. И сверху они напоминают наш логотип. Считаем, что данный атрибутивный образ явлется своеобразныым маркером Мангистау и содержит широкую палитру историко-культурных смыслов.
В данном контексте хотелось бы сказать, что когда речь идет о ребрендинге, мы говорим не только о визуальном аспекте бренда. Для эффективного формирования сильного бренда необходимо отслеживать результаты управленческого воздействия на имидж вуза и осуществлять его корректировку. Одной из важных задач также является претворение в жизнь Концепции счастливого человека, в основе которого лежит Yessenov Happiness Index (индекс счастья Yessenov), измеряемый способностью обеспечить обучающимся, преподавателям и сотрудникам счастливую жизнь. Для достижения данных показателей одним из приоритетных направлений деятельности определено информационно-аналитическое сопровождение формирования бренда вуза, включая механизм обратной связи, представленный социологическим мониторингом мнения целевых аудиторий о деятельности университета. В прошлом году мы уже провели первые замеры ежегодного мониторинга «Индекс развития бренда и индекс счастья в контексте деятельности Университета Есенова». В ходе исследования было опрошено 1756 респондентов среди 6 целевых групп, являющихся прямыми и косвенными участниками образовательного процесса. Следует добавить, что исследование позволяет своевременно выявить проблемы и сформулировать рекомендации по корректировке образовательной политики вуза.
– Берик Бахытжанович, вокруг университета кипит стройка. Расскажите подробней о ваших планах.
– С каждым годом растет контингент обучающихся, что вызывает необходимость расширения инфраструктуры университета. В текущем учебном году будет запущено новое общежитие на 500 мест. Строится также морская академия, ведь мы являемся центром академического превосходства по морскому кластеру. В следующем году будем принимать республиканскую универсиаду, к ее началу мы строим современный стадион на 1500 мест. Кроме того, закладываем парк и очень надеемся, что он будет сдан к началу следующего учебного года.
– Да, планов у вас громадье. Пусть они все осуществятся! Желаю вам и дальше нести марку ведущего университета каспийского региона!
Ляззат ТУРКЕСТАНОВА
Астана – Актау – Астана
